降本增效，是企業未來幾年的主旋律。
然而，大部分企業在做的時候，卻沒有什么成體系的方法，都不約而同地進入了一個認知誤區：
要降本增效，最好的方法就是號召全員過緊日子，節衣縮食，砍掉一切支出。
事實上，過緊日子是不能隨意拍腦門就喊出去的，因為它很容易跑偏，帶來很多不良后果。
很多人都有這樣的感受，就是公司說要過緊日子了，但它是一陣一陣的，來得快，去得也快。
這就是典型的運動式降本，來的時候興師動眾，鑼鼓喧天，連保潔阿姨也不能請，全員輪流搞衛生。
等到走的時候，又悄無聲息，當初喊得震天響的口號，一個也沒執行，上面好像也無所謂。
運動式降本，是一場上下配合的無效表演，上面一廂情愿地喊口號，下面一臉無奈地跟著折騰。過后什么也沒留下，除了一地雞毛。
第二個，容易極端化：上面喊緊日子，下面過苦日子。
天天喊著過緊日子，還很容易走極端。
很多企業可能會以為，號召大家過緊日子，頂多是想警醒一下員工，不要鋪張浪費，要艱苦奮斗，一切以生存為主。
但是，組織是個放大器，上面一句話，下面會十倍百倍地放大。
有些管理者，為了表演給上面領導看，他會拼命走極端。
上面說要減少浪費，他就取消福利，關掉空調，克扣紙巾；上面說要降低用人成本，他就只會揮舞裁刀；上面說要提升效率，他就要求員工拼命加班，取消假期，為難一線員工......
這種極端化，反應的是他頭腦簡單，行動粗暴。但更深一層說，這說明組織有時候是會失去理性的。
所以，不要輕易喊過緊日子，喊多了組織容易失去理性，而到最后承受這些災難的往往是一線員工。
第三個，容易對立化：上面想的是減少浪費，下面想的是公司不講人情。
有時候，公司只是純粹想減少浪費，所以號召大家過緊日子，把一些不必要的開支縮減掉。
但是，這個度很難把握，稍微控制不好，傳導到下面，就會演化成對立情緒。
企業是控制不了員工的想法的，下面可能會認為，公司不體恤員工，為什么要在一些蠅頭小利上跟下面爭搶。
如果這種情緒蔓延開來，公司會呈現出一股暮氣，員工積極性被挫傷，大家一切只求自保，不會想到替公司擔憂，更不會有奮斗精神。
這顯然不是企業想要的結果。
所以說，降本增效，不能只是號召大家過緊日子。真正的降本增效，是有方法、有原則的。
既然一味地強調過緊日子，容易引發很多不良后果，那么，如何才是正確地降本增效？
我認為，降本增效是一項長期能力，必須做到：常態化，整體化，組織化。下面我一個個講。
1.常態化，非運動化
首先要確認的一個點是，降本增效不是一個短期策略，而是一個長期持續的過程。
很多企業通常是年底一算賬，發現成本上漲了，利潤下降了，就開始高喊要過緊日子，過幾個月形勢好轉，就偃旗息鼓了。
事實上，降本增效是持久戰，而不是運動戰。事前控制，遠比事后算賬更重要。
有句話說得好，千萬不要等下雨了，才去補漏洞，而是要天晴時修屋頂。
所以，公司在日常運營中，就要有財務思維，做好成本控制，保證現金流。
在平時就要有危機意識，要有成本控制思維，把賬算清楚，能省則省，不該花的錢堅決不花。
不要賬上資金充裕的時候，就大手大腳亂花錢，盲目投資，拉長戰線，等到發現問題了，才來亡羊補牢，借機做出一些不明智的決定。
稻盛和夫取得成功，就得益于對成本的嚴格控制。
他常對員工說：“干毛巾也能擰出水。”他要求全員參與成本控制，讓員工自己成為經營者，去考慮要削減哪些冗余成本。
正是這種不斷地宣導、引領，讓成本控制變成員工日常行為。
把成本控制貫穿在日常工作中，久而久之，這種習慣還會變成公司的文化。
一旦形成了文化，它就有無形的巨大力量，公司鼓勵什么，不鼓勵什么，每個員工都會自覺自愿遵守。
2.制度化，非隨意化
有些公司，聽到外面在喊降本增效，于是回到企業就命令下屬，我們也要過緊日子。
他完全不管公司的現狀，不管有些新業務正在進行得如火如荼，大刀一揮就全砍掉了。
他只膚淺地看到人力的支出、資源的支出，卻忽視了真正從制度層面，去減少復雜性造成的浪費。
那什么是制度化呢？就是把降本，藏在制度里，而不是臨時起意，主觀臆斷。
也就是說，在定制度、定流程的過程中，就把成本浪費減到最小。同時，在發現由于制度和流程臃腫導致成本增加時，也能夠回溯到制度本身去找問題。
比如說，有些公司的業務人員報銷差旅費，要經過層層審批，流程極其繁瑣，拿到報銷費用的周期特別漫長。
表面上看，這是減少了報銷的頻次，省了錢，但這事實上既增加了管理的成本，也會挫傷業務人員的積極性，業績下滑，得不償失。
還有些小公司會仿照大公司的做派行事，設計了復雜的流程體系，但這其實是畫地為牢，會造成不必要的人力和時間的浪費。
所以，如果你在設計制度、建立流程的時候，就考慮到了可能的成本問題，將復雜性降低，那么，制度的每一次運轉，流程的每一次起作用，其實都在偷偷地幫你降本。
這個時候，根本用不著跟風喊“過緊日子”。
3.組織化，非個體化
第三個點要明確的是，降本增效是一個組織工程，而不是個體工作。
也就是說，降本增效，是一個在組織層面全方位梳理疏通的結果，不是單靠某個英雄人物能夠完成的。
有一些企業，把降本增效的任務推給某個人，或某個部門，比如推給人力老大，行政老大，或者業務老大。
老板跟他說，不管你用什么方法，要實現減少百分之多少的成本。
負責這個事兒的人在高壓和表現欲的雙重作用下，就大搞特搞，前面說的“運動化”、“極端化”問題就是這么來的。
還有一些企業，期待外部空降的“救世主”，給他配人手，甚至成立“效率部“，希望畢其功于一役。
但是到最后，這些動作都會鎩羽而歸，并且留下非常不好的結果。
為什么呢？因為這些都是單點行動，沒有從組織層面整體把握。
比如，公司很大的一塊成本，就是運營成本：
由于認知不同頻，導致的戰略無法落地；由于信息不對稱，產生的無效會議、部門猜疑；由于流程繁瑣，導致的行動反應不敏捷，等等。
這些才是真正的組織層面的成本，造成了極大的浪費。
但是，寄希望于“救世主”式的降本，是看不到這些浪費的。
因為他為了快速見效，早點立功，只會去做那些容易被看見的動作。最后往往導致員工不舒服，企業達不到想要的目的，因小失大。
所以說，降本增效，要組織化，不能個體化，不能寄希望于救世主。
最后總結一下，降本增效，不能簡單的號召大家過緊日子，它是一項長期能力，要常態化而非運動化、制度化而非隨意化、組織化而非個體化。